Passage de témoin programmé chez EMC2

Fin février, la coopérative EMC2 prendra un tournant : René Bartoli et Patrice Brisson, respectivement directeur général et directeur adjoint, prendront leur retraite après plus de dix ans passés à la tête de la coopérative. René Bartoli revient sur ce passage de témoin et les challenges auxquels leurs successeurs devront faire face.

Une page est sur le point de se tourner à la coopérative de la Meuse EMC2. Fin février 2020, René Bartoli, directeur général depuis 17 ans, et Patrice Brisson, directeur adjoint arrivé en 2007, prendront tous deux leur retraite. Si le nom de leurs successeurs n’est pas encore dévoilé, le conseil d’administration souhaite privilégier la promotion interne. « Nous leur léguons une maison bien organisée, avec une stratégie, un développement passé, présent et futur. Nous laissons travailler les jeunes, mais nous les aidons dans leur réflexion. La coopérative s’est bien développée depuis mon arrivée. Nous avons bâti une structure résiliente », constate René Bartoli. En presque deux décennies, la coopérative a su développer l’activité machinisme, structurer la branche l’élevage, désormais un acteur régional majeur avec 100 000 bovins et 50 000 ovins. Les filiales négoces se portent bien. Malgré des coups durs, comme la contre-performance cette année de VIVESCIA Industries dont elle est actionnaire, la coopérative continue de dégager un résultat largement positif.

Écouter, transposer, partager

Pour continuer sur cette lancée, René Bartoli conseille aux futurs dirigeants de « sortir les antennes ». « Il est primordial d’aller voir ce que font les autres, d’être à l’écoute, d’échanger, de savoir ce qu’ils pensent. Le benchmark est très important pour trouver des solutions, et ensuite les appliquer à son entreprise, y mettre sa patte », insiste-t-il. De nouveaux projets ont été initiés, et seront portés par la future équipe de dirigeants, comme le développement de la méthanisation, de l’agriculture de conservation, du bio, la poursuite de la vente en ligne. « Lorsqu’on lance un modèle, il faut rapidement atteindre une taille critique pour éviter de gaspiller des moyens. Mais nous devons aussi nous assurer que les décisions prises sont consensuelles en interne », explique le dirigeant. Pour cela, la coopérative a mis en place des groupes de travail exclusivement composés de conseillers et d’administrateurs pour faire émerger des solutions. Les cadres ne font qu’animer les discussions. « Il faut aller vite, ne pas rater le virage, tout en prenant le temps de vérifier que chaque nouveau pas s’appuie sur un socle solide. »

Séparation vente/conseil : le plus gros bouleversement de la distribution

Toutefois, l’environnement économique, politique et social n’est plus celui du début des années 2000. « Lorsque je suis arrivé à la coopérative, nous avions un gouvernement qui soutenait l’agriculture. Nous pouvions donc bâtir une stratégie, avoir une vision à long terme, et ce, même si l’entreprise ne se portait pas bien. Aujourd’hui, les politiques sont instables, voire transparentes vis-à-vis de l’agriculture. De toute ma carrière de directeur, la séparation de la vente et du conseil est probablement le bouleversement le plus fort pour la distribution agricole : disruptif, mais surtout déstructurant et destructeur. Nos équipes et nos adhérents ressentent un mal-être », regrette le dirigeant. L’une des principales missions des futurs dirigeants sera donc de rassurer les équipes malgré l’inconnu, et de réagir vite, dès la publication des textes officiels. La coopérative, qui dispose de station de semences n’a pas d’autres choix que de conserver la vente, mais s’interroge sur la manière de continuer l’accompagnement de ses adhérents.