Sébastien Graff, DRH d’InVivo, « Pour 2023, InVivo reste ambitieux sur la taille de ses projets »
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Le 16 décembre 2022, à Paris, InVivo dressait un bilan très satisfaisant de l’année écoulée, à commencer par l’acquisition réussie du groupe Soufflet. Et pour 2023 ? Référence agro a posé la question à Sébastien Graff, DRH, directeur de la communication et des projets stratégiques du groupe. Première coopérative française, InVivo vise désormais le top européen, voire mondial. Cela pourrait passer par l’absorption de nouveaux dossiers, tout aussi ambitieux que celui de Soufflet. Les équipes y sont préparées.
Plusieurs évolutions, à commencer par votre propre poste, ont eu lieu ces derniers mois au sein de l’organigramme d’InVivo. Quels en sont les objectifs ?
Effectivement, depuis le 1er novembre, mon poste a, dans la continuité de ce que je faisais, évolué pour piloter, en plus de la DRH, la communication et la mise en place des projets stratégiques. Cette fonction « couteau-suisse » permet une plus grande interaction avec la gouvernance du groupe. Mes équipes assurent aussi le déploiement du projet InVivo 2030. Que ce soit vers l’amont ou vers l’aval, tous les points d’entrée des dossiers, c’est l’humain.
Lors de la convention du 16 décembre 2022, vous avez souligné la réussite du projet d’acquisition de Soufflet. Tout est-il terminé ?
À 85 %, les 160 actions prévues ont été réalisées : les dernières sont programmées pour les mois à venir. La colonne vertébrale, constituée de près de 60 dirigeants, est en place, de même que les fonctions transversales. Chacun sait le rôle qu’il a à jouer. Tous travaillent sous le drapeau InVivo mais sans oublier d’où ils viennent. Et force est de constater que les résultats sont au rendez-vous. Prenons l’exemple de Neuhauser, l’activité boulangerie industrielle de Soufflet, déficitaire depuis dix ans. Tout le monde nous conseillait de nous en séparer. Et cette année, pour la première fois, elle a regénéré de la valeur. Comment ? En responsabilisant les cadres, en développant le business pour saturer l’usine, en supprimant le superflu… L’idée : ne garder que ce qui crée de la valeur.
En reprenant, en novembre 2022, l’enseigne de boulangeries-viennoiseries Louise, l’objectif est-il le même ?
L’idée est d’accélérer les implantations de Louise - de 120 à ce jour plutôt dans la moitié nord du pays - en nous adossant sur nos magasins Jardiland par exemple, mais pas que ! Nous regardons partout où il serait judicieux, et commercialement intéressant, d’implanter une nouvelle boulangerie. Le but est aussi de proposer à nos coopératives partenaires de franchiser certaines boutiques. Notre objectif : doubler, d’ici trois à quatre ans, le nombre de magasins pour imprimer cette enseigne à l’échelle nationale et ainsi, devenir le leader européen sur ce créneau.
Vue de l’extérieur, la volonté de grossir du groupe semble infinie. Qu’en est-il ?
Notre projet stratégique est simple, basé sur trois piliers : « big is beautiful », ou comment « être gros » nous donne les moyens de nos objectifs, en matière de digital ou de carbone par exemple ; l’agilité, pour garder un rythme et une dynamique de projets ; et la diversité, pour n’exclure aucun dossier. Nous ne nous fermons aucune porte et restons à l’écoute.
Cela veut-il dire que de nouvelles acquisitions se profilent pour les mois à venir ?
Comme en athlétisme pour les courses de demi-fond, il est capital d’avoir un lièvre dans la course. Pour nous aider à aller plus vite, nous devons désormais regarder à l’échelle européenne, voire mondiale. En Europe, avec nos 12 Mds€ de chiffre d’affaires, nous pesons peu derrière la première, l’allemande Baywa et ses 22 Mds€ de chiffre d’affaires. Pour 2023, nous visons donc, comme en 2022, une croissance externe avec des projets très structurants. Nous sommes ouverts à le faire et nos équipes, préparées à absorber d’éventuels nouveaux changements. Nous nous organisons également financièrement pour être capables d’appréhender, pourquoi pas, un autre dossier de la taille de celui de Soufflet. Et de tenter de répondre à différentes questions : quelles cibles potentielles ? En Europe ? Ailleurs ? Pour quel montant ? Nous étudions chaque réponse, sans jamais oublier notre fonction première : accélérer la performance de l’agriculture française.
Prochain grand changement à venir, le remplacement de Philippe Mangin à la présidence. Cela se prépare-t-il ?
Oui, bien évidemment. L’élection du nouveau président se fera le 18 janvier. Cette succession se prépare depuis plusieurs mois : depuis que, en mars 2022, Philippe Mangin nous a fait part de son souhait de passer la main. La réussite d’un groupe coopératif comme le nôtre passe notamment par la dynamique et l’équilibre dans le binôme directeur général/président. D’où l’importance de ne pas se tromper.